Effectief Optreden in Strategische Situaties

.
.
.
Effectief optreden


Effectief optreden heeft te maken met impact.

Je doet er toe.

Voor veel operationele managers doe je er pas toe als je de baas bent. Het voor het zeggen hebt. Of iets weet wat een ander niet weet. Iets kunt, wat een ander niet kan.

Misschien is het niet mogelijk er niet toe te doen. Ook de stille kracht draagt bij aan de sfeer op een afdeling. Ook de dwarsligger weet succesvol te vertragen. Of te voorkomen dat er iets besloten wordt.

Maar welk optreden is nu wanneer effectief?




Strategische situaties

Strategische situaties zijn situaties die er toe doen. De zogeheten spannende momenten, Er komt een nieuwe directeur. We gaan misschien fuseren. Er verschijnt een nieuwe concurrent. De cultuur wordt omgeslagen. Het plan 2010 - 2015 zal met een lasershow in de Arena gepresenteerd gaan worden. Word ik misschien ontslagen?





Middelmanagers en strategie

Middelmanagers komen op drie manieren met strategie in aanraking:

1 Als een nieuwe strategie wordt afgekondigd

2 Als een strategie geïmplementeerd moet worden

3 Als er een nieuw strategie ontworpen moet worden.




Fase 1: Doelen van anderen

Als een nieuwe strategie bekend wordt gemaakt heeft dat soms iets van een Oscar uitreiking. “And the winner is….” En dan volgt het nieuwe mission statement, de nieuwe doelstellingen en het nieuwe strategische actieplan. Soms zelfs “aanvalsplan” genoemd. Soms is het plan een verrassing. Soms niet. Het kan een teleurstelling, maar ook een opluchting zijn.

In alle gevallen is de taak van de middelmanager deze ideeën aan de man te brengen bij zijn mensen. Er wordt een commerciële activiteit van hem verwacht om loyaal de ideeën van anderen uit te venten.

Er zijn middelmanagers die deze wervende taak met veel vreugde en vaart vervullen. Er zijn er ook die hun aarzelingen hebben. Vooral als ze het met de uit te zenden boodschappen niet eens zijn. Of de bijbehorende voorstelling van zaken niet delen. Of ronduit teleurgesteld zijn in de nietszeggende mission statements. Vaak van nog weer anderen overgenomen. concurrenten, toeleveranciers of consultants.





Fase 2: Interaction learning

De tweede strategiefase gaat de meeste middelmanagers goed af. Met energie werken aan het bereiken van de gestelde doelen. Niettemin proberen er het beste van te maken. Inhoud geven aan teksten die op het eerst gezicht oppervlakkig leken. Maar waar wel degelijk iets moois mee te doen is.

Vaak komen hier de ideeën uit naar voren die van belang zijn voor een toekomstige nieuwe strategie. Leerervaringen uit de praktijk inbrengen in de planvorming voor de volgende periode is een essentieel deel van middelmanagement. Vooral als je dat mag doen in een omgeving waar je je ei goed kwijt kan. Gelukkig is dat vaak het geval. Maar soms ook niet.

In deze fase treedt de middelmanager ook op als wandelende ideeënbus. Als hij het juiste klimaat weet te scheppen zullen zijn medewerkers hem rijk voorzien van verbeterpunten en nieuwe ideeën. Soms in de vorm van een tip. Soms als een vraag. Dan weer als een klacht.

In deze interactiefase voelen zich veel middelmanagers op hun plek. Er wordt gewerkt. Er wordt geleerd. Er is onderling contact. En een chef heeft echt een functie. Hij kan deze processen versnellen, verstoren, of op een hoger niveau brengen.





Fase 3: Voeding voor een nieuwe strategie

Tenslotte komt de meest menselijke fase in de strategieontwikkeling: het werken aan een nieuwe generatie strategische ideeën. Hier kiezen middelmanagers zeer uiteenlopende routes. Sommige nemen graag zitting in werkgroepen en taskforces om situaties strategisch te analyseren en tot nieuwe aanpakken te komen. Andere zijn sceptisch, en doen alleen het minimale. Weer andere zetten op eigen houtje activiteiten in gang om te experimenteren met andere werkwijzen, afwijkende productvarianten, of revolutionaire rendementsmodellen.

Voor iedereen is het vooral een heel vermoeiende fase. Waarin er competenties worden aangesproken die normaal niet aan de orde, of soms zelfs ronduit onderontwikkeld zijn. Creativiteit bijvoorbeeld, is iets wat bij kunstenaars en journalisten vanzelfsprekend is. Maar middelmanagers zijn meestal geselecteerd op voorspelbaarheid, continuïteit en doorzettingsvermogen. Er zijn zelfs cotrolfreaks bij, die elke nieuwlichterij effectief de kop weten in te drukken.





Strategische situaties

Er is altijd sprake van een strategische situatie. Als de onderneming in rustig vaarwater zit. Als er crisis is. Als er langzaam nieuwe ontwikkelingen tot in alle poriën van het bedrijf doordringen. Als klanten gaan bewegen. Bij het aantreden van nieuwe medewerkers.

Maar de meeste strategische situaties vragen niet om enig optreden. En dat is waar middelmanagers sterk in zijn: in actie komen als er iets moet gebeuren. En dat zijn als regel operationele situaties.

Een definitie van een strategische situaties zou dus kunnen zijn: Een situatie waarin er niets hoeft te gebeuren, maar waarbij dat wel kan. Je kunt iets doen. Maar het hoeft niet.

Zo kan je je rustig een dag lang niet met strategie bezig houden. Dat kan ook een week, of een jaar lang. Maar na twintig jaar je nooit met iets strategisch bezig te hebben gehouden, kan het zijn dat er iets gebeurt waar je niet tevreden mee bent.

Strategie is als beleggen. Je kunt er de hele dag succesvol mee bezig zijn. Maar sommige beleggers zijn ook succesvol door eens in de zeven jaar wat te doen. In beide situaties kan je overigens ook heel goed fataal bezig zijn.




Keuzes

Strategie gaat over keuzes. Een strateeg ziet keuzes, waar ze niet lijken te zijn. Hij maakt ze zichtbaar. Het kiezen zelf is eigenlijk een operationele activiteit. Strategisch werk maakt operationeel handelen mogelijk.




Generaals en accountants


Wanneer generaals of accountants het over strategie hebben, denken ze drie niveaus:

1 Strategisch,

2 Tactisch en

3 Operationeel


Het strategische niveau staat bij hen voor de hogere leiding. Het bevelsniveau dat orders en instructies geeft aan middelmanagers. Deze groep werkt de orders op tactisch niveau uit, en zet medewerkers op het operationeel niveau gecoördineerd aan het werk. Medewerkers of uitvoerenden doen wat bazen zeggen. In het systeem zijn beloningen voorzien, waarbij de middelmanagers en medewerkers betaald worden om te doen wat anderen denken. Middelmanagers verdienen als regel meer dan medewerkers, en hogeren nog meer. Ook de grootte van de werkkamers neemt vaak toe, naarmate men hoger in de hiërarchie komt. Net als de auto’s.

Dit accountants- en generaalsdenken kan er soms toe leiden dat medewerkers en middelmanagers denken: “Strategie, daar ga ik niet over. Daar hebben wij een hogere leiding voor”. Zelfs kan het leiden tot gedachtegangen als: “ Strategie deugt niet. Hogeren krijgen veel meer, terwijl ze fout op fout maken”. De sfeer wordt daar niet beter van. En de middelmanagers en medewerkers remmen daarmee hun eigen, en andermans ontwikkeling.

Gelukkig is het denken van accountants en generaals slechts een keuze. Je kunt ook geheel anders denken.



Downstream en Upstream

Oliemaatschappijen en zalmen denken in termen van twee stroomrichtingen. Met de stroom mee, en tegen de stroom in. Als je de stroom van ruwe olie, via transport en raffinage, tot aan benzinepomp en de auto volgt, denk je downstream. Strategisch kan je dan afvragen hoe je meer of duurder benzine verkoopt. Je doet dan iets met reclame en V-power. En je laat weten dat de prijs per vat deze week weer erg is gestegen.

Als je upstream denkt, vraag je je af hoe je aan goedkope, grote en goede olievelden komt. Je gedraagt je dan diplomatiek naar leiders van anders geëmancipeerde landen. En je coacht je eigen regeringen in vreedzaam, dan wel agressief optreden.


Zalmen kennen vanaf hun geboorte een downstreamfase waarin ze rivieren afzwemmen, naar open zeeën. Aan het eind van hun leven worden ze meer upstream gericht. Ze zwemmen en springen dan tegen de stroom van rivieren in. Tot ze hun hoogste doel bereiken. Sterven voor het nageslacht.

Internetters zijn overwegend downstream aan het downloaden. Maar tegelijkertijd gaat er altijd een stroompje met gegevens van de downloader upstream. Meestal is dat strategische informatie, die de verstrekker van tekst, getallen, beeld en muziek goed kan gebruiken om zijn eigen operaties verder uit te bouwen. Zo komt Google chronisch aan goede ideeën.




Stromen in management

De bevelsstroom in een onderneming van hoger naar lager betaalden, zou je kunnen zien als een downstream traject. De lagere doet wat de hogere zegt. In een dergelijke keten wordt niet strategisch, maar uitsluitend operationeel gedacht. Je zou er dus voor kunnen kiezen om dit traject het operationele proces te noemen.

In een aantal bedrijven zie je echter ook wat zalmachtige bewegingen. Een middelmanager zegt soms wat terug als hij zijn orders in ontvangst neemt. En sommige hogeren luisteren erg goed naar bepaalde medewerkers, voordat ze een instructie geven. Dat zou je strategische upstream processen kunnen noemen. En daar van zijn er twee.






Upstream I

Upstream I gaat over wat een ondergeschikte inbrengt tijdens de briefing door de hogere. Dat kan variëren van “Tot uw orders!” tot “Weet U dit zeker?”. En een heel scala van reacties daartussen. Gronings zwijgen. Sacherijnig of blij kijken. Angstig of stoer gedrag. Een lawine aan verduidelijkende vragen. Een gezellig gesprek over schijnbare bijzaken. Of wat dan ook.

Voor middelmanagers ligt hier een groot keuzeterrein. Waarin je kunt groeien, uitglijden, excelleren en professioneel kan optreden.




Upstream II

Upstream II betreft de mate waarin een hogere zich laat voeden door zijn medewerkers. Een domein waarin voor veel managers nog veel winst te behalen is. De kwaliteit van de analyses wordt beter. Het gamma aan mogelijke oplossingen breidt sterk uit. Het niveau van de oplossingen neemt toe. De sfeer wordt beter. Medewerkers en bazen ontwikkelen elkaar over en weer.

De kunst is deze upstream activiteiten in evenwicht te houden met de downstream operationele contacten. Dat evenwicht goed te managen, is een kunst.



Dochters van dertien

De succesvolle strategische manager streeft naar medewerkers die hem pers saldo dulden. Net als bij dochters van dertien hun vader. Die zijn overwegend kritisch meesturend, maar zouden hun vader voor geen goud willen missen. “Mijn mannen zijn trots op mij” duidt op een onvoldoende ontwikkelde upstream II. Medewerkers behoren leuk kritisch te blijven naar hun baas,




De juiste verhoudingen

Er zijn ondernemingen die graag hoofdzakelijk strategisch bezig willen zijn. En waar men de operatie als een bijzaak ziet. Er zijn er ook waar de operatie 150% van alle aandacht opeist. En waar alle creativiteit en strategische denkkracht is weggevreten. En die genoegen nemen met een blik Consultants, die om de vijf jaar wijsheid van buiten binnen brengen.

Je kunt er ook voor kiezen om met een verhouding van 99:1 te werken. De operatie blijft dan dominant, en de strategie beperkt tot een kruipstroom. Maar wel een stroom die altijd loopt. Een permanent fietspad naast de snelweg. Met een net andere richting. Waar iedereen welkom is. En zijn bescheiden rol kan spelen. En niemand kan domineren. Ook geen hogere. Die krijgt volop zijn kans op de operationele snelweg. Waar beslist en doorgewerkt wordt. Consequent en logisch. En waar het geld wordt verdiend.




Twee werelden

Strategie Ontwikkeling en Operationele Afwikkeling vragen om twee totaal andere werelden. Waar bij de afwikkeling het resultaat voorop staat, vraagt de ontwikkeling om bijzaken. In de operatie ga je convergerend te werk. In de ontwikkeling divergerend. In de operatie staat de kloktijd altijd aan. Bij strategische analyses is de kloktijd uit en zijn morele oordelen afgeschakeld. Als bij een pc zijn de firewalls permanent actief in het operationele domein. In de wereld van de strategieontwikkeling zijn er geen begrenzingen.

In beide werelden zijn er structuren, maar de structuren in de ontwikkelingswereld zijn zo totaal anders, dat operationeel van een chaos gesproken kan worden. En er zijn er heel veel, terwijl er in de operatie maar 1 regime heerst. En dat regime heerst daar ook echt. Terwijl bij strategie geen van de structuren de overhand heeft.

De operatie gedijt het best met gezagsgetrouwe, hiërarchisch denkende medewerkers. Strategieontwikkeling vraagt om dezelfde mensen, maar met een extra register waarin ook ruimte is voor horizontaal en evenwaardig optreden. En een knop waarmee een zakelijke relatie tijdelijk kan worden omgezet naar een persoonlijke. Waarin het mogelijk is te denken in scenario’s, alternatieven en hypothesen. Eigenlijk gaat het om een hele set extra registers. Die iedereen wel heeft. Maar die weinig gebruikt, matig ontwikkeld of stuk zijn.




Eén voorwaarde

In de wereld van de strategieontwikkeling heb je weinig aan mensen die zich geen voorstelling kunnen maken van een operationele setting. Of die minachting hebben voor cijfers. Laat staan, geen waardering kunnen opbrengen voor mensen voor wie getallen veel betekenen. Al dan niet in combinatie met geld.

Strategische analyses zijn overwegend kwalitatief, maar de toespitsing zal meestal in getallen en geld gaan.



Paul Valens

Amsterdam

valens.nl
.
.
.
.
.